{"id":84340,"date":"2025-09-12T00:00:21","date_gmt":"2025-09-11T22:00:21","guid":{"rendered":"https:\/\/telos.inoova.website\/?p=84340"},"modified":"2026-09-09T13:55:27","modified_gmt":"2026-09-09T11:55:27","slug":"leadership-nelle-pmi-gestire-i-conflitti-nel-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.telos-training.com\/it\/aktuelles\/leadership-nelle-pmi-gestire-i-conflitti-nel-team\/","title":{"rendered":"Leadership nelle PMI: gestire i conflitti nel team!"},"content":{"rendered":"

Risolvete i conflitti nel team prima che sia troppo tardi!<\/h3>\n

Chi guida davvero sa riconoscere il disagio prima che diventi crisi.<\/o:p><\/span><\/h6>\n

Dove le persone collaborano, le tensioni sono inevitabili. \u00c8 normale. Il problema nasce quando la tensione si trasforma in fumo e tutti fingono che sia solo un po’ di nebbia da ufficio. Affrontare i conflitti nel team \u00e8 un compito di chi guida: raramente si risolvono da soli. Pi\u00f9 spesso si spostano: dalle riunioni alla macchinetta del caff\u00e8, dai contenuti alle voci di corridoio, dalla critica aperta al risentimento silenzioso.<\/span><\/p>\n

Una crisi \u00e8 uno stato produttivo. Basta toglierle il sapore di catastrofe.
\n<\/strong><\/em><\/span>Max Frisch (1911\u20131991), scrittore e architetto svizzero.<\/p>\n

Prima capire, poi agire: 10 mosse concrete per disinnescare i conflitti nel team.<\/h6>\n

Chi ha responsabilit\u00e0 di guida non deve fare l’angelo della pace con il pennarello in mano. Deve per\u00f2 accorgersi quando nel team la tensione si trasforma in sabotaggio. Affrontare un conflitto significa farlo presto, con lucidit\u00e0 e coraggio. Non con discorsi altisonanti, non con diplomazia di facciata, ma con una visione chiara, una gestione della conversazione efficace e la disponibilit\u00e0 a dire anche le cose scomode. Questi spunti pratici possono essere un punto di partenza:<\/span><\/p>\n

\"\"<\/a><\/a>
\nI conflitti si alimentano facilmente!
\nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
\nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

\u2022<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Ascoltare presto, prima che si alzi la voce
    \n<\/span><\/strong>I conflitti si annunciano: e-mail irritate, frecciata ironica, silenzio durante le riunioni, piccoli gruppetti che si formano all’improvviso. Chi interviene solo quando sbattono le porte ha gi\u00e0 perso il momento giusto. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
    \n<\/span>\u2013 \u00abHo notato che il clima \u00e8 pi\u00f9 teso rispetto alla settimana scorsa. Cosa sta succedendo?\u00bb
    \n<\/span>\u2013 Un breve colloquio individuale dopo una riunione che ha lasciato qualcosa di irrisolto.
    \n<\/span>\u2013 Un check sul clima in team: \u00abCosa funziona bene? Cosa scricchiola?\u00bb
    \n<\/span>\u2013 Prendere sul serio il linguaggio del corpo: anche un’occhiata storta \u00e8 comunicazione.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
      \n
    1. Separare il problema dalla persona
      \n<\/span><\/strong>\u00abQuesta idea non \u00e8 realizzabile\u00bb suona in modo molto diverso da \u00abSei sempre fuori strada\u00bb. Chi guida deve distinguere con costanza tra contenuto, comportamento e persona. Altrimenti la critica diventa un giudizio sul carattere e le persone coinvolte si chiudono in difesa invece di cercare soluzioni. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
      \n<\/span>\u2013 \u00abStiamo parlando del processo, non del tuo valore nel team.\u00bb
      \n<\/span>\u2013 \u00abA quale situazione concreta ti riferisci?\u00bb
      \n<\/span>\u2013 \u00abRestiamo sul comportamento, senza etichette.\u00bb
      \n<\/span>\u2013 \u00abCosa ti ha disturbato esattamente: il momento, il tono o il risultato?\u00bb<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
        \n
      1. Non trasformare il conflitto in un caso clinico
        \n<\/span><\/strong>Non ogni litigio \u00e8 un dramma, un trauma o un segnale di dimissioni imminenti. A volte si tratta semplicemente di ruoli poco chiari, risorse insufficienti o una riunione mal gestita con troppi protagonisti in poco spazio. Capire prima di etichettare: questo \u00e8 il compito di chi guida. Altrimenti ogni attrito diventa un incendio da spegnere. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
        \n<\/span>\u2013 \u00abSi tratta di compiti, processi, responsabilit\u00e0 o di una ferita personale?\u00bb
        \n<\/span>\u2013 Mappare i processi: chi decide cosa?
        \n<\/span>\u2013 Definire i ruoli per iscritto.
        \n<\/span>\u2013 Distinguere le cause del conflitto: contenuto, relazione, struttura, comunicazione.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
          \n
        1. Non fare l’arbitro
          \n<\/span><\/strong>Chi guida non \u00e8 una giuria chiamata a decidere \u00abchi \u00e8 il difficile del gruppo\u00bb. Schierarsi troppo presto trasforma due parti in conflitto in tre. Meglio ascoltare tutti i punti di vista, raccogliere i fatti, verificare le interpretazioni. E s\u00ec: a volte entrambi hanno in parte ragione. Fastidioso, ma vero. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
          \n<\/span>\u2013 Sentire le due parti separatamente, poi affrontare la questione insieme.
          \n<\/span>\u2013 \u00abCome descriverebbe la situazione l’altra persona, in modo equo?\u00bb
          \n<\/span>\u2013 Distinguere le osservazioni dalle valutazioni.
          \n<\/span>\u2013 Concordare criteri comuni: qualit\u00e0, scadenze, impatto sui clienti.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

          \u2022<\/span><\/p>\n

            \n
          1. Strutturare la conversazione, non lasciarla andare alla deriva
            \n<\/span><\/strong>Le conversazioni sui conflitti senza una struttura diventano facilmente un buffet emozionale all-you-can-eat. Servono un inizio, un obiettivo, regole condivise, un orizzonte temporale e un risultato. Chi facilita la conversazione protegge i partecipanti dalle ripetizioni continue e dal circolo vizioso delle colpe. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
            \n<\/span>\u2013 Domanda di apertura: \u00abCosa deve essere chiarito al termine di questo incontro?\u00bb
            \n<\/span>\u2013 Regola: lasciare finire di parlare, restare concreti, niente generalizzazioni.
            \n<\/span>\u2013 Timebox: 45 minuti con verbale finale.
            \n<\/span>\u2013 Chiusura: chi fa cosa, entro quando?<\/span><\/li>\n
          2. Accogliere le emozioni, senza lasciarle comandare
            \n<\/span><\/strong>Rabbia, delusione e risentimento fanno parte dei conflitti come il pane della tavola. Reprimerli non serve. Dar loro libero sfogo nemmeno. Chi guida deve prendere sul serio i sentimenti senza cedere loro il timone della riunione. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
            \n<\/span>\u2013 \u00abVedo che sei arrabbiato. Cerchiamo di restare concreti.\u00bb
            \n<\/span>\u2013 Una pausa breve nei momenti di escalation.
            \n<\/span>\u2013 Nominare l’emozione, poi riportare l’attenzione ai contenuti.
            \n<\/span>\u2013 \u00abDi cosa hai bisogno per tornare a lavorare bene?\u00bb<\/span><\/li>\n
          3. Portare alla luce gli interessi comuni
            \n<\/span><\/strong>Dietro le posizioni ci sono sempre degli interessi. \u00abVoglio occuparmi io di questo progetto\u00bb pu\u00f2 significare: riconoscimento, sicurezza, influenza o preoccupazione per la qualit\u00e0. Chi tratta solo le posizioni distribuisce briciole. Chi chiarisce gli interessi trova spesso soluzioni nuove. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
            \n<\/span>\u2013 \u00abCosa \u00e8 particolarmente importante per te in questo?\u00bb
            \n<\/span>\u2013 \u00abQuale preoccupazione c’\u00e8 dietro al tuo no?\u00bb
            \n<\/span>\u2013 Rendere visibili gli obiettivi comuni: cliente, qualit\u00e0, tempi, clima del team.
            \n<\/span>\u2013 Raccogliere le possibili soluzioni prima di valutarle.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
              \n
            1. Rendere gli accordi misurabili
              \n<\/span><\/strong>\u00abIn futuro comunicheremo meglio\u00bb \u00e8 una bella frase, ma utile quanto un ombrello di carta. Una buona gestione del conflitto si chiude con accordi concreti: chi informa chi? Entro quando? Con quale tono? Attraverso quale canale? E cosa succede se si torna al punto di partenza? Alcune possibilit\u00e0 concrete:
              \n<\/span>\u2013 Domande di chiarimento entro le ore 14.00 via Teams, decisioni per iscritto.
              \n<\/span>\u2013 Le critiche si condividono prima direttamente, non tramite terzi.
              \n<\/span>\u2013 In caso di ritardi, avvisare subito, non il giorno della scadenza.
              \n<\/span>\u2013 Un incontro di follow-up dopo due settimane.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                \n
              1. Fermare le voci di corridoio
                \n<\/span><\/strong>Dove manca la comunicazione ufficiale, le voci di corridoio aprono i battenti. Chi guida non deve drammatizzare le dicerie, ma nemmeno alimentarle. La trasparenza \u00e8 la migliore prevenzione dei conflitti. Un team informato ha meno bisogno di fantasticare \u2014 e la fantasia, nei conflitti, raramente produce qualcosa di utile. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
                \n<\/span>\u2013 Aggiornamenti regolari e brevi sulle decisioni.
                \n<\/span>\u2013 \u00abCosa possiamo gi\u00e0 dire oggi, e cosa non ancora?\u00bb
                \n<\/span>\u2013 Nessuna opacit\u00e0 sui cambiamenti organizzativi.
                \n<\/span>\u2013 Fermare le voci con rispetto: \u00abParliamone direttamente invece di alimentare il giro voce.\u00bb<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                  \n
                1. Verificare i risultati, altrimenti \u00e8 solo teatro
                  \n<\/span><\/strong>Una buona conversazione sul conflitto non \u00e8 un punto finale, ma un nuovo inizio da consolidare. Chi non fa seguito manda un messaggio chiaro: non era poi cos\u00ec importante. Chi guida deve verificare se gli accordi funzionano, se i vecchi schemi stanno tornando e se serve un ulteriore affiancamento. Alcune possibilit\u00e0 concrete:
                  \n<\/span>\u2013 Follow-up dopo 14 giorni.
                  \n<\/span>\u2013 Una breve riflessione in team: \u00abCosa \u00e8 migliorato?\u00bb
                  \n<\/span>\u2013 Colloqui individuali in caso di ricadute.
                  \n<\/span>\u2013 Riconoscere i progressi: \u00abIl flusso di informazioni funziona decisamente meglio.\u00bb<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                  \u2022<\/span><\/p>\n

                  Quando si cerca olio e si trova benzina: i conflitti nel team mal gestiti<\/span><\/h6>\n

                  La maggior parte degli errori di guida nei conflitti non nasce dalla cattiveria, ma dallo stress, dall’insicurezza o dalla ricerca di armonia a tutti i costi. Si vuole tranquillit\u00e0 e si ottiene paralisi. Si cerca equit\u00e0 e si distribuiscono colpe. Si vuole guadagnare tempo e lo si perde poi in calo di produttivit\u00e0, frustrazione e disimpegno silenzioso. I conflitti sono come le fatture: ignorarli non li fa sparire.<\/span><\/p>\n

                  Errore 1: aspettare che la situazione si risolva da sola. <\/span><\/strong>Il classico. Tutti si accorgono che qualcosa non va, ma nessuno lo dice. Si aspetta la \u00abautoregolazione\u00bb. Suona bene in teoria; nella pratica \u00e8 spesso paura mascherata da pragmatismo. Questo errore \u00e8 tipico nei team con lunga esperienza, nei gruppi con figure tecniche forti o in contesti con dinamiche di potere delicate.
                  \nLa strada giusta: affrontare il tema presto, partire dai segnali concreti. Non: \u00abSiete in conflitto\u00bb, ma: \u00abNelle ultime riunioni ho notato alcune tensioni. Vorrei capire cosa c’\u00e8 dietro.\u00bb<\/span><\/p>\n

                  Errore 2: voler trovare soluzioni troppo in fretta. <\/span><\/strong>Alcuni responsabili arrivano gi\u00e0 con le proposte di soluzione prima ancora di aver capito il conflitto. Sembra efficienza; spesso \u00e8 solo un modo per soddisfare il proprio bisogno di agire. Le persone coinvolte si sentono travolte, la causa rimane intatta, il conflitto scende in profondit\u00e0 e l\u00ec cresce indisturbato. Situazioni tipiche: pressione sui tempi, frenesia operativa, responsabili con un forte profilo propositivo.
                  \nCosa fare invece: prima la diagnosi, poi l’intervento. Tre domande aiutano: Qual \u00e8 il nodo concreto? Cosa \u00e8 stato ferito a livello emotivo? Quale struttura alimenta il conflitto?<\/span><\/p>\n

                  Errore 3: confondere l’armonia con la salute. <\/span><\/strong>Un team tranquillo non \u00e8 automaticamente un team sano. A volte regna solo una cortese paura. Se nessuno obietta, pu\u00f2 significare competenza \u2014 o conformismo silenzioso. La capacit\u00e0 di gestire i conflitti non si misura dall’assenza di disaccordi, ma da come vengono affrontati. Situazioni tipiche: aziende familiari, team consolidati, culture di guida autoritarie, organizzazioni particolarmente formali.
                  \nMeglio allora: invitare il disaccordo, normalizzare la critica, facilitare il dibattito. Una domanda che spesso sblocca: \u00abQuali preoccupazioni non stiamo ancora esprimendo?\u00bb<\/span><\/p>\n

                  \"\"<\/a><\/a>
                  \nBloccati nei conflitti di team? Non deve essere cos\u00ec!
                  \nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
                  \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

                  \u2022<\/span><\/p>\n

                  Per chi vuole andare in profondit\u00e0: cosa dice la ricerca sui conflitti nei team<\/span><\/h6>\n

                  I conflitti nei team non sono un argomento per persone sensibili, ma un campo ben studiato dalla psicologia del lavoro, dell’organizzazione e dalla psicologia sociale. La ricerca si occupa da tempo di quando i conflitti bloccano i team, quando affinano il pensiero, perch\u00e9 non tutti i disaccordi sono ugualmente pericolosi e perch\u00e9 il tipo di conflitto conta pi\u00f9 della sua semplice esistenza: <\/span><\/p>\n

                  Fatto 1: i conflitti relazionali erodono prestazioni, energie e fiducia. <\/span><\/strong>Le ricerche confermano con costanza: i conflitti sul piano relazionale sono i pi\u00f9 costosi. Quando non si discute pi\u00f9 di contenuti ma ci si scontra su antipatie, risentimenti, sfiducia o svalutazioni personali, prestazioni e soddisfazione calano nettamente. Il team smette di occuparsi di clienti, qualit\u00e0 o soluzioni e si concentra su difese tattiche e risentimenti interni. Per chi guida, il messaggio \u00e8 chiaro: il disaccordo \u00e8 ammesso. La demolizione personale no.<\/span><\/p>\n

                  Fatto 2: i conflitti di contenuto possono essere utili \u2014 finch\u00e9 restano sul merito. <\/span><\/strong>La ricerca distingue chiaramente tra conflitti personali e divergenze di opinione sui contenuti. Soprattutto in compiti complessi, punti di vista differenti possono essere un valore: le idee vengono messe alla prova, i punti ciechi emergono, le decisioni diventano pi\u00f9 solide. Il vantaggio per\u00f2 svanisce nel momento in cui \u00abLa vedo diversamente\u00bb diventa \u00abNon capirai mai\u00bb. Chi guida protegge il confronto duro \u2014 e ferma l’attacco personale.<\/span><\/p>\n

                  \"Conclusione<\/a><\/a>
                  \nCi\u00f2 che conta sono i risultati!
                  \nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
                  \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

                  \u2022<\/span><\/p>\n

                  Fatto 3: la sicurezza psicologica rende i team pi\u00f9 coraggiosi e pi\u00f9 efficaci. <\/span><\/strong>I ricercatori hanno scoperto che i team lavorano meglio quando le persone possono fare domande, segnalare errori ed esprimere dubbi senza timore di essere messe in ridicolo. Questa cosiddetta sicurezza psicologica non \u00e8 un fattore di comfort, ma un fattore di prestazione. Dove nessuno osa dire l’inconveniente, i rischi restano invisibili. E i rischi invisibili hanno una cattiva abitudine: prima o poi presentano il conto.<\/span><\/p>\n

                  Fatto 4: la mancanza di rispetto non \u00e8 un tono diretto, \u00e8 una perdita di prestazione. <\/span><\/strong>Le ricerche sulla scortesia e sul mancato rispetto in ambiente di lavoro mostrano che anche segnali apparentemente marginali possono danneggiare motivazione, creativit\u00e0, disponibilit\u00e0 ad aiutare e orientamento al cliente. Chi si sente sminuito tende a investire meno energie, a ridurre la qualit\u00e0 o a ritirarsi in silenzio. Il famoso \u00abera solo una battuta\u00bb non \u00e8 umorismo: \u00e8 sabbia negli ingranaggi, con un saluto cordiale alla produttivit\u00e0.<\/span><\/p>\n

                  Fatto 5: i team efficaci non litigano di meno \u2014 litigano meglio. <\/span><\/strong>Le ricerche longitudinali mostrano che i team ad alte prestazioni non sono stabilmente armoniosi. Hanno piuttosto schemi di conflitto pi\u00f9 sani. Le tensioni personali restano basse, le discussioni di contenuto si svolgono al momento giusto, ruoli e processi diventano progressivamente pi\u00f9 chiari. I team efficaci non aspettano che il risentimento metta radici. Parlano prima, in modo pi\u00f9 concreto e orientato alle soluzioni.<\/span><\/p>\n

                  \"\"<\/a><\/a>
                  \nCollaborazione senza conflitti!
                  \n<\/em>Istantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
                  \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

                  \u2022<\/span><\/p>\n

                  I conflitti sono lavoro di guida \u2014 non un incidente di percorso<\/span><\/h6>\n

                  I conflitti nel team fanno parte della collaborazione. Dove si incontrano obiettivi, personalit\u00e0, aspettative, potere, pressione sui tempi ed esigenze dei clienti, le tensioni nascono inevitabilmente. Ci\u00f2 che conta \u00e8 se chi guida riesce a cogliere questi segnali prima che il meccanismo si surriscaldi. Riconoscere i conflitti per tempo, inquadrarli con lucidit\u00e0 e facilitarli con chiarezza protegge non solo il clima, ma anche le prestazioni, la qualit\u00e0 e l’orientamento al cliente.<\/span><\/p>\n

                  Affrontare i conflitti nel team: intervenite finch\u00e9 sono ancora gestibili.<\/span><\/h6>\n

                  I punti chiave sono semplici, ma non comodi: affrontare le tensioni presto, restare concreti, separare persona e comportamento, prendere sul serio le emozioni senza cedere loro il controllo. Chi guida bene non cerca il colpevole del mese, ma i pattern che stanno dietro: ruoli poco chiari, passaggi di consegne lacunosi, carichi di lavoro squilibrati, aspettative deluse, mancanza di chiarezza decisionale. Poi servono accordi vincolanti. Non \u00abfaremo del nostro meglio\u00bb, ma: \u00abChi informa chi, quando, come e su cosa?\u00bb<\/span><\/p>\n

                  Esoterismo con candela profumata?<\/span><\/h6>\n

                  Nient’affatto: affrontare i conflitti \u00e8 un fattore economico concreto. Le tensioni irrisolte consumano tempo, energia, concentrazione, fiducia e, a volte, persone di valore. Chi interviene per tempo rende i team pi\u00f9 solidi, le decisioni pi\u00f9 efficaci e la collaborazione pi\u00f9 matura.<\/span><\/p>\n

                  \"\"<\/a>
                  \nGegenseitige Hilfe statt Querschl\u00e4ger!
                  \nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
                  \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

                  \u2022<\/span><\/p>\n

                  Affrontare i conflitti con equilibrio si impara<\/span><\/h6>\n

                  Gestire i conflitti nel team in modo professionale \u00e8 una competenza che si acquisisce. Chi guida pu\u00f2 imparare a condurre conversazioni difficili con maggiore chiarezza, riconoscere le escalation prima che esplodano, padroneggiare le emozioni e consolidare gli accordi nel tempo. \u00c8 esattamente qui che si inseriscono i corsi, i percorsi formativi e il coaching di TELOS: orientati alla pratica, fondati sulla psicologia applicata e vicini alla realt\u00e0 quotidiana di chi guida.<\/span><\/p>\n

                  Intervenite presto \u2014 prima che il conflitto faccia carriera.<\/span><\/h6>\n

                  I nostri clienti raccontano spesso, dopo percorsi specifici, di conversazioni pi\u00f9 chiare, meno voci di corridoio, maggiore sicurezza nelle situazioni delicate, ruoli meglio definiti e una collaborazione notevolmente pi\u00f9 costruttiva. TELOS porta oltre 30 anni di esperienza nella formazione e nel coaching. Lavoriamo con tecniche e metodi aggiornati, progettiamo soluzioni su misura e pianifichiamo i percorsi formativi in base alle reali esigenze \u2014 con un’attenzione precisa alla verifica dei risultati.<\/span>
                  \n<\/span><\/o:p><\/span><\/o:p><\/span><\/o:p><\/span><\/span><\/p>\n

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                  \"\"<\/a>Richiedete la vostra consulenza professionale sui conflitti >><\/a><\/h4>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n
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                  \"\"<\/a>Team-Coaching per la gestione di crisi e conflitti >><\/a><\/h4>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n
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                  \"B\u00fcro<\/a>Gestire i conflitti nel team  >><\/a><\/h4>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n<\/dt>\n<\/dl>\n<\/div>\n
                  La TELOS.Expertenbox:<\/span><\/h6>\n

                  I conflitti raramente esplodono all’improvviso. Nella maggior parte dei casi, erano stati ignorati troppo a lungo. Chi guida affronta le tensioni presto, con concretezza e rispetto \u2014 prima che si trasformino in voci di corridoio, frustrazione e calo di prestazioni.
                  \n<\/span><\/o:p><\/span> <\/p>\n

                  \n

                  Il programma su misura per la vostra azienda!<\/h3>\n

                  Progettiamo il vostro percorso di formazione su misura, in linea con gli obiettivi della vostra azienda. Contattate direttamente la direttrice del nostro istituto:<\/p>\n

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                  dott.ssa Magdalena Gasser<\/strong>
                  Direttrice dell'istituto | Sviluppo del personale | Coaching<\/p>\n

                  <\/i> 0471 301577
                  (Hotline lun-ven 08:30-12:30) <\/a> <\/div>\n
                  <\/i> Richiedi informazioni senza impegno<\/span> <\/a> <\/div>\n
                  <\/i> magda.gasser@telos-training.com<\/span> <\/a> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/section>\n
                  Riferimenti bibliografici:<\/o:p><\/span> pubblicazioni scientifiche sul tema<\/span><\/h6>\n

                  \"Conflitti<\/a><\/a>
                  \nI conflitti nel team frenano il lavoro: affrontateli subito per un clima migliore, pi\u00f9 efficienza e meno attriti!
                  \nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
                  \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n

          \"Le<\/a><\/a>
          \nIl nostro esercizio dell’aereo mostra quanto sia cruciale la comunicazione nel team!
          \nIstantanea da uno dei nostri corsi<\/em>
          \nFoto: TELOS<\/em><\/p>\n