Tante strade portano al successo. In questa serie ve ne presentiamo 12 tra le più significative.
Il cliente che sollecita, due colleghi assenti, il telefono che squilla e la presentazione che avrebbe dovuto essere pronta ieri. Proprio in quei momenti servirebbe una mente lucida. Purtroppo, il nostro sistema dello stress non conosce calendari. Sotto pressione diventiamo più veloci, più irritabili, più frenetici — e a volte sorprendentemente meno razionali. La lucidità, quindi, non significa essere privi di stress. Ciò che conta è cosa facciamo quando lo stress arriva. Nei momenti frenetici si vede chi sa guidare se stesso. Per restare lucidi anche sotto pressione e continuare a pensare, decidere e comunicare con chiarezza.
Nel mezzo delle difficoltà si trovano le opportunità.
Albert Einstein (1879–1955), fisico tedesco-svizzero e premio Nobel.
Come reagite alla pressione?
Uno scatto durante una delle nostre esercitazioni in aula.
Foto: TELOS
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Sotto pressione, il nostro organismo si mette in stato di allerta. In linea di principio, è una risposta utile. Il problema è che il nostro sistema dello stress non distingue granché tra un predatore, un cliente arrabbiato e 47 email non lette. Chi conosce le proprie reazioni e sa intervenire consapevolmente recupera qualcosa di prezioso: margine d’azione. Tra stimolo e risposta a volte passano pochi secondi. Usateli.
Sotto stress nasce un impulso potente: agire subito! Ed è proprio in quei momenti che una piccola pausa può fare la differenza. Un respiro consapevole, un momento di distacco, un sorso d’acqua. Dieci secondi possono bastare per non inviare quella email di cui ci si dovrebbe scusare per mezz’ora il giorno dopo. Esempi concreti:
Sotto pressione, tutto sembra urgente al tempo stesso: la presentazione, l’email del cliente, il messaggio in attesa, l’ordine e il collega che ha bisogno di «solo un secondo». Chi priorizza tutto non ha priorizzato niente. Chiedetevi: cosa ha le conseguenze più gravi in questo momento? Cosa può aspettare? Chi può occuparsene al posto vostro? Esempi concreti:
«Sta andando tutto storto!» è difficile da elaborare per il cervello. «Entro le 14.00 dobbiamo trovare una soluzione alternativa per la consegna» è molto più gestibile. Lo stress tende a generare un linguaggio catastrofico. Traducete le preoccupazioni vaghe in compiti concreti. Più il problema è definito con precisione, più è probabile che il pensiero razionale torni a guidarvi. Esempi concreti:
Lo stress ci rende più bruschi — ma non necessariamente più chiari. Frasi a metà, istruzioni irritate e ordini frenetici generano ulteriori errori. Proprio quando la situazione è critica, la comunicazione ha bisogno di struttura: cosa è successo? Cosa è prioritario adesso? Chi fa cosa e quando? Un po’ meno drammaticità e un po’ più chiarezza hanno spesso un effetto sorprendentemente risolutivo. Esempi concreti:
Chi lavora stabilmente con poco sonno, senza pause e con il caffè come carburante principale può pure definirsi «resistente». Il corpo, però, userebbe altri termini. Il movimento, il riposo, brevi momenti di recupero e una respirazione consapevole non sono optional: sono le condizioni che permettono al cervello di restare performante sotto sforzo. Esempi concreti:
Quanto riuscite a restare calmi quando la pressione aumenta?
Uno scatto durante una delle nostre esercitazioni in aula.
Foto: TELOS
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Sotto pressione, le persone tendono a ricorrere ai propri schemi abituali. Chi diventa frenetico, chi controlla tutto tre volte, chi si irrigidisce e chi scompare dietro lo schermo. Il problema è che ciò che a breve termine sembra controllo spesso aggrava la situazione. Riconoscere i propri schemi di stress permette di intervenire prima — prima che la pressione sui tempi diventi anche pressione sulle relazioni.
L’errore: Più la pressione aumenta, più si avviano attività in contemporanea. L’importante è muoversi.
Quando si presenta: Crisi, scadenze ravvicinate, assenze di personale, reclami e fasi finali di progetto.
Il problema: L’attività dà la sensazione di controllo. Ma spesso aumentano gli errori, i costi di passaggio da un’attività all’altra e il disordine generale.
Meglio: Fermarsi un momento, valutare la situazione, stabilire le priorità. Prima decidere cosa è importante adesso — poi accelerare.
L’errore: La propria pressione arriva senza filtri ai collaboratori, ai colleghi o ai clienti. Il tono si fa più tagliente, la pazienza si assottiglia e «per favore, entro le 14.00» diventa «quante volte devo ripeterlo?»
Quando si presenta: Nella leadership, nel servizio clienti, nel lavoro di progetto e ovunque esistano interdipendenze.
Il problema: Lo stress è contagioso. L’irritazione genera contraccolpi, insicurezza e ulteriori errori.
Meglio: Separare il contenuto dall’emozione. Comunicare con chiarezza e fermezza, senza portare in dote il proprio stress.
L’errore: «Ce la faccio da solo.» Accentrare tutto, non chiedere aiuto, eliminare le pause e aggiungere ancora un compito in cima alla pila.
Quando si presenta: Soprattutto tra le persone orientate alla performance e i responsabili.
Il problema: A breve termine può funzionare. Nel tempo, calano la capacità di recupero, la concentrazione e la qualità delle decisioni.
Meglio: Valutare le risorse disponibili con realismo, delegare per tempo, cercare supporto e comunicare i propri limiti. La vera lucidità si dimostra a volte proprio nel saper dire, al momento giusto: «Così non si può andare avanti.»
Reggere la pressione fa parte del ruolo di ogni responsabile — ma rimanere lucidi e operativi sotto pressione è ancora più importante.
Immagine tratta dai nostri materiali di formazione.
Illustrazione e riproduzione: TELOS
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Lo stress è uno dei fenomeni più studiati in psicologia, medicina e neuroscienze. I ricercatori analizzano come la pressione acuta modifica attenzione, memoria e processo decisionale — e perché lo stesso carico attiva una persona e ne blocca un’altra. Un aspetto particolarmente rilevante per la vita professionale: la nostra risposta allo stress non è affatto predeterminata. La valutazione soggettiva, l’esperienza e le strategie acquisibili con la pratica giocano un ruolo decisivo.
Fatto 1: lo stress può compromettere la nostra cabina di regia mentale
Una metanalisi di Shields, Sazma e Yonelinas ha esaminato numerosi studi sull’effetto dello stress acuto sulle cosiddette funzioni esecutive — i processi cognitivi necessari per pianificare, controllare, pensare in modo flessibile e inibire le reazioni impulsive. Lo stress acuto ha compromesso in particolare la memoria di lavoro e la flessibilità cognitiva: proprio le capacità di cui abbiamo più bisogno quando ci ritroviamo con cinque problemi sul tavolo contemporaneamente. Un buon motivo per non aggiungere ulteriori attività in parallelo nei momenti di maggiore tensione.
Fatto 2: lo stress non è automaticamente il nemico
Le reazioni da stress mobilitano energia e preparano l’organismo alla performance. Un fattore chiave è come valutiamo questa attivazione fisica. Studi di Jeremy Jamieson e colleghi hanno dimostrato che le persone che interpretavano le proprie reazioni da stress come utili per il compito da affrontare mostravano, sotto pressione, schemi fisiologici più favorevoli e in alcuni casi prestazioni migliori. Il cuore che batte forte, quindi, non significa necessariamente «sono sopraffatto». Può anche significare: «Il mio corpo sta mettendo energia a disposizione.»
Fatto 3: la resilienza è una competenza chiave per le aziende
Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum mostra quanto le aziende valutino oggi la capacità di adattamento. Resilienza, flessibilità e agilità si collocano al secondo posto tra le competenze chiave più importanti, con il 67%, subito dopo il pensiero analitico con il 69%. Fanno inoltre parte delle capacità destinate a crescere ulteriormente di importanza entro il 2030. Dato particolarmente significativo: resilienza, flessibilità e agilità distinguono i settori in crescita da quelli in declino più di qualsiasi altro gruppo di competenze analizzato.
Fatto 4: lo stress influenza anche le decisioni
Lo stress acuto può modificare il modo in cui le persone valutano rischi, opportunità e alternative d’azione. La ricerca non restituisce uno schema semplice del tipo «lo stress rende sempre cattivi decisori». Gli effetti dipendono, tra l’altro, dalla situazione, dal momento e dal tipo di decisione. Per la vita lavorativa ne deriva una conseguenza pratica: quando il livello di attivazione è elevato, è opportuno strutturare le decisioni importanti, verificare i fatti esplicitamente e — se possibile — prevedere una seconda valutazione. L’istinto può dire la sua. Ma in situazioni di alta pressione, non dovrebbe essere l’unico a decidere.
Anche esercizi mirati di rilassamento aiutano a restare calmi e operativi sotto pressione.
Uno scatto durante una sessione di formazione all’aperto, in un contesto naturale stimolante.
Foto: TELOS
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Quando tutto fila liscio, restare calmi non è un’impresa. La vera sfida arriva quando le scadenze saltano, i clienti premono, si commettono errori e tre persone aspettano una decisione contemporaneamente. È lì che si misura la capacità di guidare se stessi. Restare lucidi sotto pressione non significa fluttuare attraverso ogni crisi in uno stato di rilassamento assoluto. Lo stress ci attiva — e questo può essere utile. Ciò che conta è che questa attivazione non prenda il controllo del nostro comportamento senza filtri.
Le strategie più efficaci sono sorprendentemente concrete: fermarsi un momento, respirare consapevolmente, separare i fatti dai timori, stabilire le priorità, definire i compiti con precisione e comunicare con chiarezza. Parte di questo percorso è anche conoscere i propri schemi di stress. Chi sa che sotto pressione tende a diventare frenetico, aggressivo, perfezionista o a isolarsi, riconosce prima il momento in cui è necessario cambiare rotta.
Per i responsabili si aggiunge un elemento ulteriore: il proprio modo di gestire la pressione si riflette nel team. Calma, chiarezza e orientamento possono trasmettersi. Purtroppo, anche frenesia e irritazione. Restare lucidi sotto pressione non significa quindi: ho tutto sotto controllo. Molto più utile è: riesco a guidare il mio comportamento anche quando non tutto è sotto controllo.
Lucidità sotto pressione significa: frenare un attimo, stabilire le priorità, pensare con concretezza e comunicare con chiarezza. Lo stress non si elimina sempre — ma la propria risposta allo stress si allena.
Raggiungere l’obiettivo anche quando tutto frena: questa è la vera pressione.
Partecipanti a una delle nostre esercitazioni in aula che dimostrano determinazione e lucidità anche nelle situazioni più difficili.
Foto: TELOS
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Restare lucidi sotto pressione è una competenza che si può affinare con metodo. Nei nostri corsi e percorsi di coaching osserviamo concretamente come i responsabili comunicano con maggiore chiarezza, i collaboratori stabiliscono le priorità prima, le situazioni difficili vengono affrontate con più consapevolezza e i team tornano operativi più rapidamente grazie a tecniche concrete di gestione dello stress.
TELOS unisce oltre 30 anni di esperienza in psicologia e nel mondo aziendale a metodologie aggiornate e percorsi di formazione su misura. Contenuti, esercitazioni e trasferimento pratico vengono calibrati con precisione su ogni organizzazione, gruppo target e situazione di carico tipica, con verifiche di apprendimento integrate nel percorso. Perché la pressione nella vita professionale non scompare. Ma il modo di affrontarla si può decisamente migliorare.
Contattateci: ne parleremo personalmente, gratuitamente, senza impegno e con la massima riservatezza.
dott.ssa Magdalena Gasser
Direttrice dell'istituto | Sviluppo del personale | Coaching
Shields, G. S., Sazma, M. A. & Yonelinas, A. P. (2016), Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 68, 651–668. Jamieson, J. P., Nock, M. K. & Mendes, W. B. (2012), Journal of Experimental Psychology: General, 141(3), 417–422. World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025. Starcke, K. & Brand, M. (2012), Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36(4), 1228–1248.
