Rendete il cambiamento comprensibile e diventerà possibile.
Apertura al cambiamento e innovazione: guidare la trasformazione è una scelta di leadership.
Il futuro si costruisce con metodo
In molte aziende, il cambiamento è popolare quanto un lunedì mattina senza caffè. Tutti sanno che bisogna fare qualcosa. Ma meglio dopo il prossimo trimestre, dopo la prossima riunione, e possibilmente senza coinvolgere troppe persone. Guidare la trasformazione è vera leadership: dare direzione, prendere sul serio le preoccupazioni, capire la resistenza e mettere in moto i team, finché il “dobbiamo davvero farlo?” diventa piano piano un “okay, proviamo con testa”.
Quando soffia il vento del cambiamento, c’è chi costruisce muri e chi costruisce mulini a vento. Proverbio cinese
Guidare il cambiamento: i nostri consigli pratici per rimettere in moto il team.
Il cambiamento fallisce raramente perché le persone sono pigre, ostinate o contrarie alle novità. Fallisce, nella maggior parte dei casi, perché la leadership corre troppo, spiega poco o dà per scontato che tutti siano subito entusiasti. Una buona guida sa tenere il ritmo senza perdere il contatto con la realtà. Rende il senso del cambiamento visibile, offre punti di riferimento nel momento di transizione e trasforma la nebbia in passi concreti.
Il cambiamento è un tema centrale in moltissime aziende, come testimoniato anche da questo evento. Istantanea dal convegno.
Foto: TELOS • •
Il cambiamento ha bisogno di senso, non di sirene d’allarme. Le persone si muovono più volentieri quando capiscono perché qualcosa è importante. Perciò il principio guida è: non imporre il cambiamento, ma costruirlo insieme. Chi lo vende solo con la pressione, con i numeri o con il classico “viene dall’alto” raccoglie sguardi annoiati. I responsabili devono rendere il senso tangibile: cosa sta cambiando nel mercato? Cosa si aspettano i clienti? Cosa diventerà più semplice, migliore o più sostenibile nel tempo? I nostri consigli pratici: • Aprite ogni conversazione sul cambiamento partendo dal perché concreto • Mostrate cosa succede se non succede nulla • Traducete le grandi strategie nel linguaggio di tutti i giorni • Collegate il cambiamento ai vantaggi per i clienti, il team e l’azienda • Ripetete il messaggio chiave più spesso di quanto vi sembri necessario •
Le paure vanno messe sul tavolo, non sotto il tappeto. La resistenza è spesso un bisogno di sicurezza travestito. Chi la ridicolizza la alimenta. Chi la ascolta può guidarla. Domande come “Cosa vi preoccupa in questo cambiamento?” o “Cosa non deve assolutamente andare perso?” valgono molto più di qualsiasi slogan motivazionale con il sorriso di plastica. I nostri consigli pratici: • Portate voi stessi le preoccupazioni sul tavolo, prima che crescano in sala caffè • Distinguete tra obiezioni concrete e insicurezza emotiva • Prendete sul serio le preoccupazioni, senza trasformare ogni timore in strategia aziendale • Date risposte chiare, anche quando sono scomode • Ringraziate chi condivide un feedback onesto, invece di penalizzare chi si espone •
I piccoli passi battono i grandi proclami. Molti progetti di cambiamento partono con i tamburi e finiscono in un cassetto. Meglio puntare su un primo passo circoscritto, che produca risultati visibili. I piccoli successi abbassano la soglia d’ansia, aumentano la fiducia e portano le persone da spettatori a protagonisti. I nostri consigli pratici: • Partite con progetti pilota invece di avviare subito la ristrutturazione completa • Scegliete le prime azioni in modo che portino miglioramenti percepibili in tempi brevi • Rendete visibili i traguardi intermedi • Dopo ogni passo, chiedetevi insieme: cosa abbiamo imparato? • Celebrate i progressi, senza esagerare con i festeggiamenti • Per coinvolgere le vostre persone verso le novità non serve un cucchiaio d’oro, ma piccole porzioni!
Riproduzione dai nostri materiali di corso, Foto: TELOS • •
La partecipazione non è un’assemblea permanente, ma un acceleratore. Le persone non vogliono discutere democraticamente ogni decisione. Vogliono però avere voce in capitolo là dove la loro esperienza conta. Chi si limita a informare spreca competenze preziose. Chi coinvolge ottiene soluzioni più solide, segnali d’allarme più tempestivi e meno sabotaggio silenzioso con sorriso annesso. I nostri consigli pratici: • Chiedete presto a chi è coinvolto di indicare rischi, opportunità e possibili ostacoli • Definite chiaramente dove è possibile esprimere un’opinione e dove no • Usate workshop, brevi sondaggi o gruppi di test • Fate verificare le soluzioni da chi le applicherà sul campo, prima del lancio definitivo • Comunicate apertamente quali proposte sono state accolte e messe in pratica •
La flessibilità mentale parte da chi guida. Chi pretende apertura dagli altri ma interpreta ogni domanda come un attacco non sta guidando il cambiamento: lo frena. I responsabili sono un modello nel modo in cui affrontano l’incertezza: con curiosità, disponibilità ad apprendere, chiarezza e, quando serve, anche con il coraggio di dire: “Non lo sappiamo ancora, ma lo scopriremo.” I nostri consigli pratici: • Parlate apertamente dei vostri processi di apprendimento, non solo delle risposte già pronte • Correggete le vostre ipotesi di partenza quando emergono nuovi dati, e fatelo in modo visibile • Chiedetevi periodicamente: quale regola del passato non è più adatta al presente? • Lasciate spazio alla sperimentazione, con confini chiari • Mostrate calma quando il primo tentativo non è perfetto • La nostra lista dei desideri psicologici: Una partecipante pesca a caso un biglietto e ha il compito di realizzare quanto c’è scritto. Foto: TELOS •
L’innovazione ha bisogno di spazi protetti per gli errori intelligenti. Quando ogni passo falso diventa un rischio per la carriera, nessuno pensa in modo creativo. Le idee vengono smussate, i rischi nascosti e i problemi verniciati di fresco. I team hanno bisogno di contesti in cui sia possibile sperimentare, imparare e affinare. Non in modo caotico o irresponsabile, ma con abbastanza coraggio da percorrere strade nuove. I nostri consigli pratici: • Distinguete tra errori di apprendimento e sciatteria • Introducete brevi momenti di revisione dopo test e progetti • Chiedete: cosa abbiamo imparato? — non solo: chi è stato? • Stabilite regole chiare per la sperimentazione • Valorizzate i tentativi ben ragionati anche quando non producono il risultato atteso •
La comunicazione deve essere costante, non solo celebrativa. Come responsabili, potete dare forma concreta al cambiamento: la comunicazione sul cambiamento non è una circolare inviata una volta sola con oggetto “Comunicazione importante”. Le persone hanno bisogno di ripetizione, dialogo e orientamento. Il silenzio genera voci. E le voci sono come le erbacce: crescono anche senza concime, soprattutto negli angoli bui. I nostri consigli pratici: • Programmate aggiornamenti brevi e regolari sul processo di cambiamento • Dite anche cosa è ancora incerto • Usate più canali: riunioni, email, colloqui individuali, incontri di team • Verificate periodicamente cosa è stato davvero compreso • Comunicate progressi, ritardi e prossimi passi con chiarezza •
Guidate il cambiamento prima che sia il cambiamento a guidarvi.
Da quando cominciare? Da oggi!
Riproduzione dai nostri materiali di corso, Foto: TELOS •
Come il cambiamento finisce regolarmente contro un muro
La maggior parte degli errori nel cambiamento nasce da buone intenzioni: i responsabili vogliono velocità, chiarezza e risultati. Ed è proprio per questo che a volte travolgono le persone, sottovalutano le emozioni o scambiano l’informazione con il consenso. Chi conosce queste trappole evita attriti inutili, frustrazioni e il classico sport aziendale della “resistenza passiva con educato cenno del capo”.
Chi vuole innovare deve dare sicurezza — vale nel canyoning come nei processi di cambiamento in azienda! Istantanea da uno dei nostri percorsi di sviluppo del team, Foto: TELOS •
Errore: annunciare il cambiamento e aspettarsi il consenso. Il cambiamento viene spesso presentato come un menù già pronto: eccolo, prego servitevi. Accade tipicamente con nuovi processi, transizioni digitali, riorganizzazioni o nuove strutture di responsabilità. La direzione pensa: “L’abbiamo spiegato.” Il team pensa: “Non ci ha chiesto nessuno.” Meglio coinvolgere per tempo, condividendo senso, cornice, margini di decisione e impatti concreti. Le persone non devono necessariamente essere entusiaste, ma devono capire, poter ragionare e riconoscere il proprio ruolo.
Errore: liquidare la resistenza come pigrizia, stupidità o esagerazione. Quando le persone frenano, spesso c’è esperienza dietro: progetti precedenti andati male, promesse non mantenute, sovraccarico di lavoro o timore di perdere competenze acquisite. La frase tipica è: “Non vogliono cambiare.” Proprio questa frase rende la leadership cieca. Meglio diagnosticare la resistenza: riguarda l’informazione, la fiducia, le competenze, il tempo, il ruolo, la sicurezza o il senso? Solo quando la causa è chiara la risposta può essere efficace.
Errore: riversare troppe novità in azienda tutte insieme. Nuovo software, nuovi ruoli, nuovi processi, nuovi indicatori, nuova struttura delle riunioni e, in più, più autonomia: suona moderno, ma spesso si vive come un trasloco in un grande magazzino durante l’inventario. Accade tipicamente nelle fasi di crescita, nei processi di digitalizzazione o nelle crisi. Meglio definire le priorità, scaglionare gli interventi, alleggerire il carico. Chi guida deve decidere cosa conta davvero adesso e cosa può aspettare, altrimenti il cambiamento diventa un cantiere permanente ad alto potenziale di esaurimento.
Per chi vuole approfondire: dati e ricerca su apertura al cambiamento, innovazione e flessibilità mentale
In tutto il mondo, i ricercatori studiano perché le persone sostengano, tollerino, blocchino o contribuiscano attivamente al cambiamento. I temi centrali sono motivazione, sicurezza, fiducia, schemi di pensiero, clima di team e cultura organizzativa. I risultati sono di grande utilità pratica per chi guida: il cambiamento riesce meglio quando le persone ne riconoscono il senso, vivono un’esperienza di sicurezza psicologica e dispongono di margini d’azione concreti.
Solo chi cambia rimane fedele a se stesso. Un partecipante ha portato questi fermacarte in vetro durante uno dei nostri corsi sul tema del cambiamento. Foto: TELOS •
L’apertura al cambiamento è molto più di un buon umore di fronte alla nuova strategia. Le ricerche mostrano che la disponibilità al cambiamento si articola su più livelli: le persone si chiedono se il cambiamento sia necessario, se venga attuato in modo sensato, se l’organizzazione sia in grado di sostenerlo e se loro stesse riusciranno ad affrontarlo. In questo giocano un ruolo non solo le considerazioni razionali, ma anche emozioni come l’inquietudine, la fiducia o la stanchezza. Per chi guida questo significa: chi offre solo argomenti raggiunge la testa. Chi offre orientamento, coinvolgimento e sicurezza raggiunge anche il cuore. •
La sicurezza psicologica rende i team più capaci di apprendere. La ricerca ha dimostrato che i team apprendono meglio quando le persone possono fare domande, segnalare errori e nominare i rischi senza temere di essere messe in imbarazzo. Nei processi di cambiamento questo è decisivo. Se nessuno dice che una nuova soluzione presenta difficoltà nell’uso quotidiano, il problema rimane invisibile finché non diventa costoso. I responsabili favoriscono la capacità di innovazione quando rendono possibile un feedback aperto e non trattano ogni cattiva notizia come un atto di lesa maestà. •
Autonomia, competenza e senso di appartenenza alimentano la motivazione nel cambiamento. La psicologia della motivazione mostra che le persone si impegnano di più quando tre bisogni fondamentali sono soddisfatti: margini d’azione, la percezione di essere competenti e un senso di appartenenza al gruppo. Un cambiamento vissuto come puro ordine dall’alto indebolisce questi bisogni. Funzionano meglio obiettivi chiari con spazi di manovra, una formazione mirata e un senso di squadra che dica: andiamo avanti insieme, anche quando il percorso è accidentato. •
La resistenza segue schemi ricorrenti. Gli studi sulla resistenza al cambiamento mostrano che le persone reagiscono in modo molto diverso alle novità. Alcune cercano le routine, altre reagiscono emotivamente ai cambiamenti imposti, altre ancora si aggrappano con forza agli schemi di pensiero consolidati, mentre altre vedono soprattutto gli svantaggi a breve termine. Non si tratta di un difetto morale, ma di un pattern psicologico. I responsabili ottengono risultati migliori quando riconoscono queste differenze e non si affidano a un discorso motivazionale standard uguale per tutti. •
Le organizzazioni innovative sanno fare entrambe le cose: consolidare e rinnovare. La ricerca sull’innovazione mostra che le aziende di successo devono da un lato mantenere i processi esistenti in modo stabile ed efficiente, dall’altro creare spazio per nuove idee, sperimentazioni e trasformazioni più radicali. Questo doppio movimento è impegnativo. Chi punta solo sull’ottimizzazione prima o poi viene superato. Chi sperimenta senza sosta perde il contatto con l’operatività quotidiana. Una buona guida sa tenere insieme entrambe le dimensioni: ordine nell’organizzazione e curiosità per ciò che servirà domani. •
I partecipanti a uno dei nostri corsi sul cambiamento hanno annotato quali aspetti, guardando indietro, percepiscono come negativi e quali come positivi. Risultato anche qui: POSITIVO! Bacheca a un corso TELOS •
Guidare il cambiamento raggiungendo testa, cuore e gambe
La disponibilità al cambiamento non nasce dagli appelli. Nasce quando le persone capiscono perché qualcosa deve cambiare, quando si sentono abbastanza sicure da fare domande e quando vivono l’esperienza: posso dare un contributo. I responsabili hanno bisogno di una bussola chiara. Devono trasmettere il senso, prendere sul serio le paure, favorire la partecipazione, pianificare passi concreti, ripetere la comunicazione e creare spazi di apprendimento. Sembra molto. Lo è. Ma l’alternativa costa di più: team demotivati, blocchi silenziosi, attuazioni a metà e, alla fine, la classica constatazione che “le persone non hanno seguito”. Nella maggior parte dei casi, nessuno era andato davvero a prenderle.
Questa collaboratrice presenta al corso i risultati di un sondaggio sul tema del cambiamento nella sua azienda. Istantanea da uno dei nostri corsi, Foto: TELOS • •
Trasformare la resistenza in risorsa: così potete guidare il cambiamento!
La flessibilità mentale non è un concetto da depliant formativo. È una competenza concreta per il mondo delle imprese. I mercati cambiano, i clienti confrontano con sempre maggiore rapidità, le tecnologie evolvono a ritmo serrato, le persone si aspettano più senso e più voce in capitolo. I responsabili che si limitano ad amministrare il cambiamento restano indietro. Chi sa guidarlo con metodo crea orientamento, fiducia e capacità di innovazione. Il senso batte la pressione: una buona guida non trasforma l’incertezza in una zona di panico, ma in uno spazio di lavoro. Un luogo dove si può chiedere, sperimentare, imparare e crescere. Lì nasce la capacità di affrontare il futuro.
Questo gruppo di partecipanti, durante uno dei nostri corsi sul cambiamento, fa volare i palloni e dissolve le resistenze.
Istantanea da uno dei nostri corsi, Foto: TELOS • •
Il cambiamento ha bisogno di chiarezza, non di clamore. E questo si può imparare.
Guidate il cambiamento prima che sia il cambiamento a guidarvi: affrontare la trasformazione con sicurezza è una competenza che si acquisisce. Nei corsi, nelle sessioni di formazione e nel coaching, i responsabili imparano a leggere le resistenze, a comunicare il cambiamento in modo comprensibile, a coinvolgere attivamente i team e a favorire la flessibilità mentale. I risultati sono concreti: conversazioni più chiare, meno attrito nelle fasi di transizione, maggiore accettazione dei nuovi processi, più iniziativa personale e un rapporto più sereno con l’incertezza. TELOS porta con sé oltre 30 anni di esperienza, lavora con metodi psicologici aggiornati e progetta percorsi di formazione su misura con un preciso monitoraggio dei risultati di apprendimento. Niente soluzioni preconfezionate. Niente motivazione da palcoscenico. Solo percorsi costruiti sull’azienda, sulla cultura di leadership e sulle persone che il cambiamento devono portarlo davvero avanti.
La disponibilità al cambiamento nasce da senso, sicurezza e partecipazione. I responsabili favoriscono l’innovazione quando prendono sul serio le paure, definiscono passi chiari e lasciano che i team imparino con coraggio.
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dott.ssa Magdalena Gasser Direttrice dell'istituto | Sviluppo del personale | Coaching
Riferimenti bibliografici: pubblicazioni scientifiche sul tema
Armenakis, Achilles A.; Harris, Stanley G.; Mossholder, Kevin W. (1993): Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46(6), 681–703. Tesi centrale: La disponibilità al cambiamento si forma attraverso convinzioni, atteggiamenti e intenzioni dei membri dell’organizzazione, ed è distinta dalla semplice resistenza.
Rafferty, Alannah E.; Jimmieson, Nerina L.; Armenakis, Achilles A. (2013): Change Readiness: A Multilevel Review. Journal of Management, 39(1), 110–135. Tesi centrale: La disponibilità al cambiamento va analizzata a livello individuale, di team e organizzativo; accanto ai fattori cognitivi, le reazioni emotive hanno un peso rilevante.
Edmondson, Amy C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Tesi centrale: I team apprendono meglio in presenza di sicurezza psicologica, quando le persone possono sollevare domande, errori e rischi senza timore.
Ryan, Richard M.; Deci, Edward L. (2000): Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68–78. Tesi centrale: Autonomia, competenza e appartenenza sociale favoriscono la motivazione, il coinvolgimento e un cambiamento comportamentale duraturo.
Oreg, Shaul (2003): Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693. Tesi centrale: La resistenza al cambiamento si manifesta in schemi differenti: bisogno di routine, reazione emotiva, rigidità cognitiva e orientamento alle perdite a breve termine.
Tushman, Michael L.; O’Reilly, Charles A. III (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8–30. Tesi centrale: Le organizzazioni orientate al futuro devono saper portare avanti i processi esistenti in modo efficiente e, al tempo stesso, rendere possibile un rinnovamento radicale.
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