Come e dove pensano gli esseri umani?
Il responsabile chiede: “Ci sono obiezioni?” Silenzio. “Problemi?” Silenzio. “Opinioni diverse?” Ancora silenzio. Ottimo: evidentemente qui lavora il team perfetto. O forse un team che ha imparato a stare zitto. La sicurezza psicologica determina se le persone segnalano errori, dubbi, idee e brutte notizie per tempo — oppure solo quando il problema bussa già ai risultati aziendali.
Chi dice A non è obbligato a dire B. Può anche riconoscere che A era sbagliato.
Bertolt Brecht (1898–1956), drammaturgo, poeta e regista teatrale tedesco.
Sì, posso e devo dire la mia opinione!
Una partecipante a uno dei nostri corsi in Austria.
Foto: TELOS
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La sicurezza psicologica non è sinonimo di amicizia forzata, armonia a tutti i costi o lodi continue. Si tratta di un clima in cui le persone possono assumersi rischi interpersonali: fare una domanda, ammettere un errore, dissentire, chiedere aiuto, condividere un’idea ancora grezza. I responsabili influenzano questo clima ogni giorno — con una frase, uno sguardo, una reazione. Chi esige apertura ma punisce le cattive notizie, presto ne riceverà solo di buone. Che corrispondano alla realtà è un’altra questione.
Perché le persone trattengono informazioni importanti? Raramente in agenda compare la voce: “ore 10.30 – non dire un’idea brillante.” Le persone osservano con grande attenzione quali comportamenti vengono premiati o penalizzati nel loro contesto. Un commento sarcastico, una critica pubblica o un responsabile che perde le staffe possono bastare per imparare la lezione. Il silenzio protegge nel breve periodo. Per le aziende può rivelarsi molto costoso.
La sicurezza psicologica arricchisce la cultura del dialogo e genera nuove idee!
Istantanea da uno dei nostri corsi.
Foto: TELOS
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Da decenni gli psicologi delle organizzazioni studiano perché alcuni team identificano i problemi per tempo, imparano gli uni dagli altri e discutono apertamente, mentre altri tacciono persino davanti a rischi evidenti. La ricerca spazia dalle aziende manifatturiere ai servizi, fino ai team altamente specializzati. Al centro emerge sempre la stessa domanda: quali conseguenze sociali si aspettano le persone quando esprimono la propria opinione sul posto di lavoro?
1) La sicurezza facilita l’apprendimento. Le ricerche sui team di lavoro mostrano una correlazione chiara tra sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento. In un clima sicuro le persone chiedono feedback più facilmente, segnalano i problemi, discutono degli errori e sperimentano soluzioni di miglioramento. Sono proprio questi comportamenti ad aiutare i team ad adattare le conoscenze e imparare dall’esperienza. I responsabili influenzano questo processo attraverso il modo in cui guidano, rispondono alle domande e affrontano l’incertezza.
2) Le ricerche confermano la rilevanza del tema. Una vasta meta-analisi ha aggregato 136 campioni indipendenti con oltre 22.000 persone e quasi 5.000 gruppi. La sicurezza psicologica si è confermata come fattore autonomo e rilevante nel contesto lavorativo, correlato tra l’altro con la performance e i comportamenti di supporto volontario. I risultati mostrano inoltre che il comportamento e le relazioni nell’ambiente di leadership rappresentano condizioni fondamentali. Il tema va quindi ben oltre il semplice “stare bene nel team”.
3) I responsabili aperti ottengono risposte più aperte. Una ricerca su larga scala con oltre 3.000 dipendenti e più di 200 responsabili ha rilevato che l’apertura percepita della leadership era più correlata alla propensione a formulare proposte di miglioramento rispetto alla sola retorica manageriale. La sicurezza psicologica ha svolto un ruolo centrale come fattore mediatore. Un dato particolarmente interessante: il comportamento dei responsabili era determinante per la voce dei collaboratori ad alte prestazioni. Chi vuole ascoltare le persone migliori dovrebbe evitare di scoraggiarle dal parlare.
4) La gerarchia può abbassare il volume delle voci. Le ricerche sui team interdisciplinari mostrano che le differenze di status possono rendere più difficile condividere idee e proposte. I responsabili possono contrastare questo effetto invitando esplicitamente i contributi, mostrando interesse e valorizzando le prospettive diverse. Questi segnali aumentano la sicurezza percepita e rendono più facile, soprattutto per chi ha uno status inferiore, portare il proprio contributo. Un organigramma non stabilisce chi detiene l’informazione decisiva.
5) Il dissenso ha un costo sociale. La ricerca sull'”Employee Voice” chiarisce perché le persone a volte trattengono anche buone idee di miglioramento: i contributi critici possono essere percepiti dai superiori come una minaccia. Gli studi mostrano che gli interventi di tipo sfidante tendono a essere valutati meno favorevolmente rispetto a quelli di supporto. Da questo emerge una domanda scomoda per i responsabili: premiamo davvero l’apertura — o solo gli interventi che confermano ciò che pensiamo già?
Volete davvero collaboratori che dicono solo sì, che si nascondono e che tacciono?
Istantanea da uno dei nostri corsi.
Foto: TELOS
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La sicurezza psicologica può sembrare un concetto morbido, ma ha un fondamento aziendale molto concreto. Le organizzazioni dipendono dalla capacità delle informazioni di raggiungere chi prende le decisioni. Chi lavora nelle operazioni, nella vendita, nei progetti, nel servizio clienti o nell’amministrazione percepisce spesso rischi e criticità prima della direzione. Se tace, al vertice manca una parte della realtà.
I responsabili costruiscono sicurezza soprattutto con il comportamento quotidiano. Non è la slide sui valori aziendali a fare la differenza, ma la reazione al prossimo errore, alla prossima obiezione, alla prossima domanda scomoda. Qualcuno viene messo alla berlina? Le critiche vengono respinte d’istinto? Oppure si ascolta prima e poi si valuta?
La sicurezza psicologica non va mai confusa con la mancanza di rigore. Un team ad alte prestazioni ha bisogno di entrambe le cose: la libertà di segnalare problemi e dubbi, e l’impegno a lavorare bene. Sicurezza senza pretese diventa comodità. Pretese senza sicurezza rendono le persone mute. La zona più interessante è quella di mezzo: aspettative elevate, responsabilità chiare e, al tempo stesso, un clima in cui le persone possono dire: “Vedo un problema”, “Ho bisogno di aiuto”, “La penso diversamente” o semplicemente “Ho sbagliato.”
La sicurezza psicologica rende i problemi discutibili. I responsabili la costruiscono con domande aperte, reazioni equilibrate, dissenso costruttivo e un approccio orientato all’apprendimento dagli errori.
I responsabili possono imparare ad accogliere le critiche, affrontare gli errori, favorire il dissenso e mantenere al contempo standard di prestazione elevati. È qui che la formazione professionale produce effetti concreti: fare domande diverse nelle riunioni, reagire con più equilibrio alle brutte notizie, depersonalizzare i conflitti, dare feedback in modo che le persone continuino a parlare invece di chiudersi. Nei corsi, nelle sessioni di formazione e nei percorsi di coaching di TELOS, da oltre 30 anni lavoriamo con situazioni di leadership reali tratte dal mondo aziendale. Esercitazioni su misura, metodi fondati sulla psicologia applicata e una verifica mirata degli apprendimenti aiutano a trasformare l’astratta “apertura” in comportamenti di leadership osservabili.
Contattateci: ne parleremo personalmente, gratuitamente, senza impegno e con la massima riservatezza.
dott.ssa Magdalena Gasser
Direttrice dell'istituto | Sviluppo del personale | Coaching
Edmondson, Amy C.: „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 1999. Tesi centrale: la sicurezza psicologica favorisce il comportamento di apprendimento nei team e sostiene i processi rilevanti per l’adattamento e la performance. Frazier, M. Lance; Fainshmidt, Stav; Klinger, Ryan L.; Pezeshkan, Amir; Vracheva, Veselina: „Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension”, Personnel Psychology, 2017. Tesi centrale: la meta-analisi su 136 campioni conferma la sicurezza psicologica come fattore rilevante per i principali indicatori di comportamento e performance nel contesto lavorativo. Detert, James R.; Burris, Ethan R.: „Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”, Academy of Management Journal, 2007. Tesi centrale: l’apertura dei responsabili favorisce la formulazione di proposte di miglioramento da parte dei collaboratori; la sicurezza psicologica svolge un ruolo centrale come fattore mediatore. Nembhard, Ingrid M.; Edmondson, Amy C.: „Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams”, Journal of Organizational Behavior, 2006. Tesi centrale: un comportamento di leadership inclusivo e valorizzante può accrescere la sicurezza psicologica e attenuare gli effetti negativi delle differenze di status gerarchico. Burris, Ethan R.: „The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice”, Academy of Management Journal, 2012. Tesi centrale: i contributi critici possono essere valutati dai responsabili meno favorevolmente rispetto a quelli di supporto — una possibile ragione del silenzio nelle organizzazioni.
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