Una guida pratica — e un po' ironica — per chi guida un team
Una buona leadership sente lo scricchiolio prima del fragore.
Dove le persone lavorano insieme, le tensioni sono inevitabili. È normale. Il problema nasce quando dalla frizione si passa al fumo — e tutti fanno finta che sia solo un po’ di nebbia da ufficio. Chiarire i conflitti nel team è un compito preciso della leadership: raramente si risolvono da soli. Al massimo si spostano — dalla riunione alla macchinetta del caffè, dal piano dei fatti alle voci di corridoio, dalla critica aperta al cinema interiore delle dimissioni.
10 mosse pratiche per disinnescare i conflitti nel team.
I responsabili non devono essere angeli della pace con il flipchart in mano. Devono però accorgersi quando nel team la tensione diventa sabotaggio. Una buona gestione dei conflitti parte presto, con lucidità e un po’ di coraggio. Niente discorsi tonanti, niente pedagogia del benessere: servono uno sguardo chiaro, una conduzione efficace del dialogo e la disponibilità a dire anche le cose scomode. Ecco i consigli pratici:
Scatto da uno dei nostri corsi Foto: TELOS
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Ascoltare presto, prima che la situazione esploda I conflitti si annunciano: e-mail irritate, frecciate ironiche, silenzio in riunione, gruppetti che si formano all’improvviso. Chi interviene solo quando sbattono le porte ha perso il trailer ed è già nel film catastrofe. Segnali e spunti utili: • “Ho notato che l’atmosfera è più tesa rispetto alla settimana scorsa. Cosa sta succedendo?” • Un breve colloquio individuale dopo le riunioni che hanno lasciato qualcosa in sospeso. • Un check sul clima nelle riunioni di team: “Cosa funziona bene, cosa scricchiola?” • Prendere sul serio il linguaggio del corpo: alzare gli occhi al cielo è anche comunicazione. •
Separare il problema dalla persona “Questa idea non è realizzabile” suona diverso da “Non capisci mai niente”. I responsabili devono distinguere con chiarezza tra contenuto, comportamento e persona. Altrimenti la critica diventa un giudizio sul carattere — e chi la riceve si difende invece di cercare soluzioni. Spunti utili: • “Stiamo parlando del processo, non del tuo valore nel team.” • “A quale situazione concreta ti riferisci?” • “Restiamo sui comportamenti, non sulle etichette.” • “Cosa ti ha disturbato esattamente — i tempi, il tono o il risultato?” •
Non patologizzare il conflitto Non ogni litigio è un dramma, un trauma o una lettera di dimissioni. A volte si tratta semplicemente di ruoli poco chiari, risorse scarse o una riunione mal condotta con troppi ego in poco spazio. La leadership significa prima capire, poi dare un nome alle cose. Altrimenti ogni scricchiolio diventa un incendio psicologico di proporzioni epiche. Spunti utili: • “È una questione di compiti, processi, responsabilità o di qualcosa di più personale?” • Mappare i processi: chi decide cosa? • Mettere per iscritto la definizione dei ruoli. • Classificare le cause del conflitto: contenuto, relazione, struttura, comunicazione. •
Non fare la parte dell’arbitro I responsabili non sono una giuria chiamata a stabilire chi è “il difficile” della situazione. Chi prende le parti di qualcuno troppo presto trasforma due parti in conflitto in tre. Meglio ascoltare tutte le prospettive, raccogliere i fatti e verificare le interpretazioni. E sì: a volte hanno ragione entrambi, almeno in parte. Fastidioso, ma vero. Spunti utili: • Ascoltare le due parti separatamente, poi affrontare la situazione insieme. • “Come descriverebbe questa situazione l’altra persona, in modo equo?” • Tenere separate le osservazioni dalle valutazioni. • Definire criteri condivisi: qualità, scadenze, impatto sui clienti. •
Strutturare il dialogo, non lasciarlo andare alla deriva Un confronto senza struttura finisce facilmente come un buffet emotivo all-you-can-eat. Servono un inizio, un obiettivo, delle regole, un orizzonte temporale e un risultato. Chi conduce il dialogo protegge tutti dal loop delle ripetizioni e dalla giostra delle colpe. Spunti utili: • Domanda di apertura: “Cosa deve essere chiarito alla fine di questo incontro?” • Regola: lasciare finire chi parla, restare concreti, nessun giudizio generico. • Timebox: 45 minuti più verbale dei risultati. • Chiusura: chi fa cosa, entro quando? •
Accogliere le emozioni, senza lasciar loro il volante Rabbia, delusione e senso di offesa fanno parte dei conflitti come la senape al würstel. Reprimerle non serve. Lasciarle esplodere nemmeno. I responsabili devono prendere sul serio i sentimenti senza però affidargli la presidenza della riunione. Altrimenti è un bambino di tre anni a condurre il piano di progetto. Spunti utili: • “Vedo che questa cosa ti fa arrabbiare. Proviamo comunque a restare concreti.” • Una breve pausa quando la situazione si surriscalda. • Dare un nome all’emozione, poi riportare il focus sulla questione. • “Di cosa hai bisogno per ritrovare la serenità di lavorare?” •
Portare alla luce gli interessi condivisi Dietro le posizioni ci sono sempre interessi. “Voglio coordinare io questo progetto” può significare: riconoscimento, sicurezza, influenza o preoccupazione per la qualità. Chi negozia solo sulle posizioni distribuisce briciole di torta. Chi chiarisce gli interessi trova spesso soluzioni nuove. Spunti utili: • “Cosa è particolarmente importante per te in questo?” • “Quale preoccupazione si nasconde dietro il tuo no?” • Rendere visibili gli obiettivi comuni: cliente, qualità, tempi, clima del team. • Raccogliere le possibili soluzioni prima di valutarle. •
Rendere gli accordi misurabili “D’ora in poi ci parleremo meglio” è carino, ma utile quanto un ombrello di carta assorbente. Una buona gestione dei conflitti si chiude con accordi concreti: chi informa chi? Entro quando? Con quale tono? Su quale canale? E cosa succede se si ricade nella situazione di prima? Spunti utili: • Domande di chiarimento entro le 14.00 via Teams, decisioni per iscritto. • Le critiche prima direttamente alla persona, non tramite terzi. • In caso di ritardi, avvisare subito — non il giorno della scadenza. • Un incontro di follow-up dopo due settimane.•
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Spegnere le voci di corridoio Dove manca la comunicazione ufficiale, le voci di corridoio aprono il loro studio di trasmissione. I responsabili non devono drammatizzare i rumor, ma nemmeno alimentarli. La trasparenza è prevenzione dei conflitti. Un team ben informato ha meno bisogno di fantasticare — e la fantasia, nei conflitti, raramente è un prodotto di qualità. Spunti utili: • Aggiornamenti brevi e regolari sulle decisioni prese. • “Cosa possiamo già dire oggi e cosa non ancora?” • Nessuna riservatezza eccessiva sui cambiamenti organizzativi. • Fermare i rumor con garbo: “Meglio chiarire direttamente, senza diffondere voci.”•
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Fare il punto, altrimenti è stato solo teatro Un buon confronto sui conflitti non è un punto finale, ma una ripartenza con un periodo di prova. Chi non verifica l’esito manda un messaggio preciso: non era poi così importante. I responsabili devono controllare se gli accordi funzionano, se i vecchi schemi riemergono e se serve ulteriore accompagnamento. Spunti utili: • Follow-up dopo 14 giorni. • Una breve riflessione di team: “Cosa è migliorato?” • Colloqui individuali in caso di ricadute. • Nominare i progressi: “Il flusso delle informazioni funziona molto meglio.”
Scatto da uno dei nostri corsi Foto: TELOS
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Gestire i conflitti con autorevolezza si impara
Affrontare i conflitti nel team con professionalità è una competenza che si acquisisce. I responsabili possono imparare a condurre conversazioni difficili con maggiore chiarezza, riconoscere le escalation prima che si inneschino, padroneggiare le proprie reazioni emotive e consolidare gli accordi nel tempo. È esattamente qui che entrano in gioco i corsi, la formazione e il coaching di TELOS: orientati alla pratica, fondati sulla psicologia applicata e vicini alla realtà quotidiana della leadership.
Riferimenti bibliografici:pubblicazioni scientifiche sul tema
Gunther Schmidt Hypnosystemische Konzepte für Konfliktberatung und Mediation. Zeitschrift Pm Perspektive Mediation 2020, 136 Heft 3 v. 15.8.2020 Link
Marshall B. Rosenberg Gewaltfreie Kommunikation: eine Sprache des LebensJungfern Verlag 2012.
Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Publikation: 2003, Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. Link
Karen A. Jehn & Elizabeth A. Mannix The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance. Publikation: 2001, Academy of Management Journal, 44(2), 238–251.
CIPDOnly around a third of employees feel the conflict they experienced at work has been fully resolved. Press Release, 17 September 2024. Chartered Institute of Personnel and Development. Link
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (o. J.). Soziale Beziehungen. In: Handbuch Gefährdungsbeurteilung – Psychische Faktoren
