Eine unterhaltsame Praxisanleitung für Führungskräfte
Gute Führung hört das Knirschen vor dem Krach.
Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Reibungen. Das ist normal. Gefährlich wird es erst, wenn aus Reibung Rauch wird – und alle so tun, als wäre das nur ein bisschen Büro-Nebel. Teamkonflikte klären ist Führungsaufgabe: denn sie verschwinden selten von allein. Sie ziehen höchstens um: vom Meeting in die Kaffeeküche, von der Sachebene in den Flurfunk, von der offenen Kritik zum inneren Kündigungskino.
10 Führungsgriffe, wie Sie Konflikte im Team entschärfen.
Führungskräfte müssen keine Friedensengel mit Flipchart sein. Aber sie müssen merken, wann im Team aus Spannung Sabotage wird. Gute Konfliktklärung beginnt früh, sachlich und mutig. Es heißt also: Teamkonflikte klären! Nicht mit Donnerrede, nicht mit Kuschelpädagogik, sondern mit klarem Blick, sauberer Gesprächsführung und der Bereitschaft, auch unbequeme Dinge auszusprechen. Diese Praxistipps können helfen:
Schnappschuss aus einem unserer Trainings Foto: TELOS
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Früh hinhören, bevor es laut wird Konflikte kündigen sich an: gereizte Mails, ironische Seitenhiebe, Schweigen im Meeting, plötzliche Grüppchenbildung. Wer erst reagiert, wenn Türen knallen, hat den Trailer verpasst und sitzt schon im Katastrophenfilm. Positive Möglichkeiten: • „Mir fällt auf, dass die Stimmung seit letzter Woche angespannter ist. Was ist los?“ • Kurzes 1:1-Gespräch nach irritierenden Meetings. • Stimmungscheck in Teamrunden: „Was läuft gut, was knirscht?“ • Körpersprache ernst nehmen: Augenrollen ist auch Kommunikation. •
Die Sache vom Menschen trennen „Die Idee ist nicht machbar“ klingt anders als „Du hast wieder keine Ahnung“. Führungskräfte sollten konsequent zwischen Inhalt, Verhalten und Person unterscheiden. Sonst wird aus Kritik ein Charaktergutachten – und die Betroffenen gehen in Verteidigung, nicht in Lösung. Positive Möglichkeiten: • „Wir sprechen über den Ablauf, nicht über deinen Wert im Team.“ • „Welche konkrete Situation meinst du?“ • „Bleiben wir beim Verhalten, nicht bei Etiketten.“ • „Was genau hat dich gestört – Zeitpunkt, Ton oder Ergebnis?“ •
Den Konflikt nicht pathologisieren Nicht jeder Streit ist Drama, Trauma oder Kündigung. Manchmal sind es schlicht unklare Rollen, knappe Ressourcen oder ein schlecht moderiertes Meeting mit zu viel Ego auf engem Raum. Führung heißt: erst verstehen, dann etikettieren. Sonst wird aus jedem Knirschen ein psychologischer Großbrand. Positive Möglichkeiten: • „Geht es um Aufgaben, Abläufe, Zuständigkeiten oder persönliche Kränkung?“ • Prozesslandkarte erstellen: Wer entscheidet was? • Rollenklärung schriftlich festhalten. • Konfliktursachen sortieren: Sache, Beziehung, Struktur, Kommunikation. •
Keine Schiedsrichtershow aufführen Führungskräfte sind keine Casting-Jury für „Wer ist hier der Schwierige?“. Wer zu früh Partei ergreift, macht aus zwei Konfliktparteien drei. Besser: alle Perspektiven anhören, Fakten sammeln, Deutungen prüfen. Und ja: Manchmal haben beide teilweise recht. Nervig, aber wahr. Positive Möglichkeiten: • Beide Seiten getrennt anhören, dann gemeinsam klären. • „Was wäre eine faire Beschreibung aus Sicht der anderen Person?“ • Beobachtungen von Bewertungen trennen. • Gemeinsame Kriterien vereinbaren: Qualität, Termine, Kundenwirkung. •
Gespräche strukturieren, nicht laufen lassen Konfliktgespräche ohne Struktur enden gern als emotionales All-you-can-eat-Buffet. Deshalb braucht es Anfang, Ziel, Regeln, Zeithorizont und Ergebnis. Wer moderiert, schützt die Beteiligten vor Dauerwiederholungen und Schuldkarussell. Positive Möglichkeiten: • Startfrage: „Was soll am Ende geklärt sein?“ • Regel: ausreden lassen, konkret bleiben, keine Pauschalurteile. • Timebox: 45 Minuten plus Ergebnisprotokoll. • Abschluss: Wer macht was bis wann? •
Emotionen zulassen, aber nicht fahren lassen Ärger, Enttäuschung und Kränkung gehören zu Konflikten wie Senf zur Wurst. Unterdrücken bringt nichts. Ausagieren auch nicht. Führungskräfte sollten Gefühle ernst nehmen, ohne ihnen die Sitzungsleitung zu übergeben. Sonst übernimmt ein dreijähriges Trotzkind den Projektplan. Positive Möglichkeiten: • „Ich sehe, dass dich das ärgert. Bitte bleiben wir trotzdem konkret.“ • Kurze Pause bei Eskalation. • Emotion benennen, dann zur Sache zurückführen. • „Was brauchst du, damit du wieder arbeitsfähig wirst?“ •
Gemeinsame Interessen freilegen Hinter Positionen stecken Interessen. „Ich will das Projekt übernehmen“ kann heißen: Anerkennung, Sicherheit, Einfluss oder Sorge um Qualität. Wer nur Positionen verhandelt, verteilt Kuchenkrümel. Wer Interessen klärt, findet oft neue Lösungen. Positive Möglichkeiten: • „Was ist dir daran besonders wichtig?“ • „Welche Sorge steckt hinter deinem Nein?“ • Gemeinsame Ziele sichtbar machen: Kunde, Qualität, Zeit, Teamklima. • Lösungen sammeln, bevor bewertet wird. •
Vereinbarungen messbar machen „Wir reden künftig besser miteinander“ ist nett, aber so hilfreich wie ein Regenschirm aus Löschpapier. Gute Konfliktklärung endet mit konkreten Vereinbarungen: Wer informiert wen? Bis wann? In welchem Ton? Über welchen Kanal? Und was passiert, wenn es wieder kippt? Positive Möglichkeiten: • Rückfragen bis 14 Uhr per Teams, Entscheidungen schriftlich. • Kritik zuerst direkt, nicht über Dritte. • Bei Verzögerungen sofort informieren, nicht erst am Tag der Deadline. • Follow-up-Termin nach zwei Wochen.•
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Den Flurfunk trockenlegen Wo offizielle Kommunikation fehlt, eröffnet der Flurfunk sein Sendestudio. Führungskräfte sollten Gerüchte nicht dramatisieren, aber auch nicht düngen. Transparenz ist Konfliktprävention. Ein Team, das informiert ist, muss weniger fantasieren – und Fantasie ist in Konflikten selten ein Qualitätsprodukt. Positive Möglichkeiten: • Regelmäßige Kurzinfos zu Entscheidungen. • „Was können wir heute schon sagen, was noch nicht?“ • Keine Geheimniskrämerei bei organisatorischen Änderungen. • Gerüchte freundlich stoppen: „Bitte direkt klären, nicht weitertragen.“•
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Nachhalten, sonst war’s nur Theater Ein gutes Konfliktgespräch ist kein Schlusspunkt, sondern ein Neustart mit Bewährung. Wer nicht nachhakt, sendet: War eh nicht so wichtig. Führungskräfte sollten prüfen, ob Vereinbarungen wirken, ob alte Muster zurückkommen und ob Unterstützung nötig ist. Positive Möglichkeiten: • Follow-up nach 14 Tagen. • Kurze Teamreflexion: „Was ist besser geworden?“ • Einzelgespräche bei Rückfällen. • Erfolge benennen: „Der Informationsfluss klappt deutlich besser.“
Schnappschuss aus einem unserer Seminare Foto: TELOS
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Souverän streiten kann man lernen
Der professionelle Umgang mit Teamkonflikten ist lernbar. Führungskräfte können trainieren, schwierige Gespräche klarer zu führen, Eskalationen früher zu erkennen, Emotionen besser zu steuern und Vereinbarungen wirksam nachzuhalten. Genau hier setzen Seminare, Trainings und Coachings von TELOS an: praxisnah, psychologisch fundiert und nah am echten Führungsalltag.
Quellenhinweise: wissenschaftliche Veröffentlichungen zum Thema
Gunther Schmidt Hypnosystemische Konzepte für Konfliktberatung und Mediation. Zeitschrift Pm Perspektive Mediation 2020, 136 Heft 3 v. 15.8.2020 Link
Marshall B. Rosenberg Gewaltfreie Kommunikation: eine Sprache des LebensJungfern Verlag 2012.
Carsten K. W. De Dreu & Laurie R. Weingart Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Publikation: 2003, Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. Link
Karen A. Jehn & Elizabeth A. Mannix The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance. Publikation: 2001, Academy of Management Journal, 44(2), 238–251.
CIPDOnly around a third of employees feel the conflict they experienced at work has been fully resolved. Press Release, 17 September 2024. Chartered Institute of Personnel and Development. Link
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (o. J.). Soziale Beziehungen. In: Handbuch Gefährdungsbeurteilung – Psychische Faktoren
