Wie und wo denken wir Menschen?
Der Chef fragt: „Gibt es Einwände?“ Schweigen. „Probleme?“ Schweigen. „Andere Meinungen?“ Noch mehr Schweigen. Großartig, offenbar arbeitet hier das perfekte Team. Oder eines, das gelernt hat, besser den Mund zu halten. Psychologische Sicherheit entscheidet mit darüber, ob Mitarbeiter Fehler, Zweifel, Ideen und schlechte Nachrichten frühzeitig ansprechen – oder erst dann, wenn das Problem bereits freundlich an die Bilanz klopft.
Wer A sagt, der muss nicht B sagen. Er kann auch erkennen, dass A falsch war.
Bertolt Brecht (1898–1956), deutscher Dramatiker, Lyriker und Theatermacher.
Ja, ich darf und soll meine Meinung sagen!
Eine Teilnehmerin bei einem unserer Seminare in Österreich.
Foto: TELOS
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Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Kuschelkurs, Harmoniepflicht oder kollektives Dauerlob. Gemeint ist ein Arbeitsklima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können: eine Frage stellen, einen Fehler zugeben, widersprechen, um Hilfe bitten oder eine unfertige Idee äußern. Führungskräfte beeinflussen dieses Klima täglich – mit einem Satz, einem Blick, einer Reaktion. Wer Offenheit verlangt, aber schlechte Nachrichten bestraft, bekommt bald nur noch gute Nachrichten. Ob sie stimmen, ist eine andere Frage.
Warum unterdrücken Mitarbeiter wichtige Informationen? Selten steht morgens im Kalender: „10.30 Uhr – gute Idee verschweigen.“ Menschen beobachten vielmehr sehr genau, welches Verhalten in ihrem Umfeld belohnt oder bestraft wird. Ein spöttischer Kommentar, ein öffentliches Abkanzeln oder eine explodierende Führungskraft reichen manchmal, um die Lektion zu lernen. Schweigen schützt kurzfristig die eigene Haut. Für Unternehmen kann es verflixt teuer werden.
Psychologische Sicherheit bereichert die Gesprächskultur und bringt neue Ideen!
Schnappschuss aus einem unserer Seminare.
Foto: TELOS
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Seit Jahrzehnten untersuchen Organisationspsychologen, warum manche Teams Probleme früh benennen, voneinander lernen und offen diskutieren, während andere selbst offensichtliche Risiken verschweigen. Die Forschung reicht von Produktionsbetrieben über Dienstleistungsunternehmen bis zu hoch spezialisierten Teams. Dabei rückt immer wieder dieselbe Frage ins Zentrum: Welche sozialen Folgen erwarten Menschen, wenn sie am Arbeitsplatz den Mund aufmachen?
1) Sicherheit erleichtert Lernen. Untersuchungen von Arbeitsteams zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. In einem sicheren Klima fragen Mitarbeiter eher nach Feedback, sprechen Probleme an, diskutieren Fehler und experimentieren mit Verbesserungen. Gerade diese Verhaltensweisen helfen Teams, Wissen anzupassen und aus Erfahrungen zu lernen. Führungskräfte beeinflussen diesen Prozess unter anderem dadurch, wie sie coachen, auf Fragen reagieren und mit Unsicherheit umgehen.
2) Forschungen zeigen die Relevanz. Eine umfangreiche Meta-Analyse bündelte 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen. Psychologische Sicherheit erwies sich dabei als eigenständiger relevanter Faktor im Arbeitskontext und stand unter anderem mit Leistung und freiwilligem unterstützendem Verhalten in Verbindung. Die Ergebnisse zeigen außerdem, dass das Verhalten und die Beziehungen im Führungsumfeld wichtige Voraussetzungen darstellen. Das Thema reicht damit deutlich über bloßes „Wohlfühlen im Team“ hinaus.
3) Offene Chefs bekommen eher offene Antworten. Eine groß angelegte Untersuchung mit mehr als 3.000 Beschäftigten und über 200 Führungskräften zeigte: Wahrgenommene Offenheit der Führung hing stärker mit dem Einbringen von Verbesserungsvorschlägen zusammen als bloße Führungsrhetorik. Psychologische Sicherheit vermittelte diesen Zusammenhang wesentlich. Besonders interessant: Das Verhalten der Führungskräfte spielte für das Äußern von Verbesserungsvorschlägen gerade bei leistungsstarken Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Wer gute Leute hören will, sollte ihnen also das Reden nicht verleiden.
4) Hierarchie kann Stimmen leiser drehen. Untersuchungen interdisziplinärer Teams zeigen, dass Statusunterschiede das offene Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen erschweren können. Führungskräfte können dagegensteuern, wenn sie Beiträge ausdrücklich einladen, Interesse zeigen und unterschiedliche Perspektiven wertschätzen. Solche Signale erhöhen die wahrgenommene Sicherheit und erleichtern es gerade Personen mit niedrigerem Status, ihr Wissen einzubringen. Ein Organigramm bestimmt eben nicht, wer den entscheidenden Hinweis besitzt.
5) Widerspruch hat ein soziales Preisschild. Forschung zum „Employee Voice“ macht deutlich, warum Mitarbeiter selbst gute Verbesserungsideen manchmal zurückhalten: Kritische Beiträge können von Vorgesetzten als Bedrohung wahrgenommen werden. Studien zeigen, dass herausfordernde Wortmeldungen ungünstiger bewertet werden können als unterstützende Beiträge. Für Führungskräfte folgt daraus eine unangenehme Frage: Belohnen wir tatsächlich Offenheit – oder nur jene Wortmeldungen, die unsere bestehende Meinung hübsch bestätigen?
Wollen Sie wirklich bloß Ja-Sager, Duckmäuser und Schweiger als Mitarbeiter?
Schnappschuss aus einem unserer Seminare.
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Psychologische Sicherheit klingt weich, hat aber einen ziemlich harten betriebswirtschaftlichen Kern. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass Informationen dorthin gelangen, wo Entscheidungen getroffen werden. Mitarbeiter an Maschinen, im Verkauf, in Projekten, im Kundenservice oder in der Verwaltung bemerken Risiken und Fehlentwicklungen häufig früher als die Führungsebene. Wenn sie schweigen, fehlt dem Management ein Teil der Realität.
Führungskräfte schaffen Sicherheit vor allem durch ihr tägliches Verhalten. Nicht die Folie mit dem Unternehmenswert „Offenheit“ entscheidet, sondern die Reaktion auf den nächsten Fehler, den nächsten Einwand und die nächste unangenehme Frage. Wird jemand bloßgestellt? Wird Kritik reflexartig abgewehrt? Oder wird zuerst zugehört und geprüft?
Dabei darf psychologische Sicherheit niemals mit Beliebigkeit verwechselt werden. Ein leistungsstarkes Team braucht beides: die Freiheit, Probleme und Zweifel anzusprechen, und die Verpflichtung, gute Arbeit zu leisten. Sicherheit ohne Anspruch wird bequem. Anspruch ohne Sicherheit macht stumm. Die interessante Zone liegt dazwischen: hohe Erwartungen, klare Verantwortung und gleichzeitig ein Klima, in dem Menschen sagen dürfen: „Ich sehe ein Problem“, „Ich brauche Hilfe“, „Ich bin anderer Meinung“ oder schlicht „Ich habe einen Fehler gemacht.“
Psychologische Sicherheit macht Probleme besprechbar. Führungskräfte schaffen sie durch offene Fragen, souveräne Reaktionen, konstruktiven Widerspruch und einen lernorientierten Umgang mit Fehlern.
Führungskräfte können lernen, wie sie Kritik aufnehmen, Fehler besprechen, Widerspruch fördern und gleichzeitig klare Leistungsstandards halten. Genau hier wirkt professionelle Weiterbildung besonders praktisch: in Meetings anders fragen, bei schlechten Nachrichten souveräner reagieren, Konflikte entpersonalisieren und Feedback so gestalten, dass Menschen weiterreden statt innerlich dichtmachen. In TELOS-Seminaren, Trainings und Coachings arbeiten wir seit über 30 Jahren mit konkreten Führungssituationen aus Unternehmen. Maßgeschneiderte Übungen, psychologisch fundierte Methoden und gezielte Lernerfolgskontrolle helfen dabei, aus abstrakter „Offenheit“ beobachtbares Führungsverhalten zu machen.
Kontaktieren Sie uns einfach, alles Weitere besprechen wir dann persönlich – kostenlos, unverbindlich und diskret!
Mag. Magdalena Gasser
Institutsleitung | Personalentwicklung | Coaching
Edmondson, Amy C.: „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“, Administrative Science Quarterly, 1999. Zentrale Aussage: Psychologische Sicherheit fördert Lernverhalten in Teams und unterstützt damit Prozesse, die für Anpassung und Leistung wichtig sind. Frazier, M. Lance; Fainshmidt, Stav; Klinger, Ryan L.; Pezeshkan, Amir; Vracheva, Veselina: „Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension“, Personnel Psychology, 2017. Zentrale Aussage: Die Meta-Analyse von 136 Stichproben bestätigt psychologische Sicherheit als relevanten Faktor für zentrale Verhaltens- und Leistungsgrößen im Arbeitskontext. Detert, James R.; Burris, Ethan R.: „Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?“, Academy of Management Journal, 2007. Zentrale Aussage: Offenheit von Führungskräften begünstigt Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern; psychologische Sicherheit spielt dabei eine zentrale vermittelnde Rolle. Nembhard, Ingrid M.; Edmondson, Amy C.: „Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams“, Journal of Organizational Behavior, 2006. Zentrale Aussage: Einladendes und wertschätzendes Führungsverhalten kann psychologische Sicherheit erhöhen und negative Auswirkungen hierarchischer Statusunterschiede abschwächen. Burris, Ethan R.: „The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice“, Academy of Management Journal, 2012. Zentrale Aussage: Kritische Wortmeldungen können von Führungskräften ungünstiger bewertet werden als unterstützende Beiträge – ein möglicher Grund für Schweigen im Unternehmen.
